Каждый хочет слышать, что хочет услышать

Проводить изменения подходов и поведения человека (предпринимателя) в работе, бизнесе, не простая задача. А проводить изменения подходов, действий, анализа и принятия решений  в компании умножается на число вовлеченных субъектов, перемноженное на кол-во связей и все это стремится превратиться в энтропию.

За последние 5 лет я два раза проходил эти шаги в роли менеджера продуктов работая в крупных компаниях. Мои задачи были, если образно резюмировать "Очистка Авгиевых конюшен".

Что было на входе:

• продукт (решение) сделанное без анализа рынка
• поиска проблем целевой аудитории
• ценностного предложения продукта, которое решает задачи клиента
• разработка продукта  без "Дорожной карты"
• не понятный цикл выпуска релизов
• как и где будет проверяться новые версии продукта
• как будут монетизироваться продукты
• что надо делать дальше в продукте, принимали стейкхолдеры на базе своего "всезнания" рынка
• неподготовленные sales&marketing kit* (документы для продвижения продукта)

На анализ ситуации и знакомство со всеми заинтересованными лицами обычно хватало 1-2 недели.

В процессе необходимо было понять, кто реально может помочь с развитием продукта и своего продвижения.  Очень желательно, таких сотрудников необходимо, привлекать в союзники, приглашать на встречи, обсуждение стратегии и поддерживать в их задачах.

А кто будет сопротивляться изменениям до последнего и вставлять палки в колеса. Таких необходимо было, либо просить писать предложения в письменном виде с обоснованием или постепенно дискредитировать их непрофессионализм или устаревшие подходы на публичных мероприятиях, таких как "Демо"* продукта, стратегические сессии и т.д.

Если говорить про продуктовую команду, а она набрана не вами и досталась по наследству, то критически важно за месяц решить задачу "Византийских генералов", а именно чтобы задача была решена, то 2/3 команды разделяли ваши цели, стратегию и Дорожную карту.

Но самое сложное в работе с командами и компаниями - это донести до предпринимателя/собственника, что у каждого сотрудника, есть право/шанс на ошибки через проверки своих гипотез. 

Он не должен каждый раз согласовывать следующий свой шаг с умным и мудрым руководителем. Если он не научиться это делать, компания так и будет идти курсом, который задал собственник. На старте бизнеса - это даже очень полезно, но когда у компании уже несколько продуктов и количество сотрудников больше 30 - это становится опасно. Руководитель превращается в "узкое бутылочное горлышко".  (Теория ограничений)

Как раз здесь, время лидеров команд, менеджеров продуктов, которые как собственники бизнесов (продуктов) поведут свои яхты в голубой океан.

Но даже самый опытный и бывалый мореплаватель (предприниматель), имеет тенденцию стать капитаном "Летучего голландца".

И вот здесь я возвращаюсь к тезису, который задал в заголовке.

"Каждый хочет слышать, что хочет услышать"

P.S.

Если вы узнали себя, то поговорите со мной. Нам есть что обсудить...

Да и прошу прощения за обилие аллегорий ) Время нынче такое